您当前位置： 国有企业的管理创新
课程背景：党中央在党的十六大、十七大以及十八届三中全会中对创新提出了指导性的建议，建议我们在新形势下要建立一个创新性的国家，这是我们长期发展的不竭动力，是国家战略发展的核心，是提高综合国力的关键，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设的各个方面。国有企业作为国家经济发展的基础，该如何进行创新，是我们所有国有企业管理者面临着一个重要问题。
本课程从创新的历史分析开始，运用理论和实际相结合的方式，通过经典的案例分析，结合我国及国有企业面临的国内外发展的形势，从六个方面对国有企业管理创新进行了阐述，以期对国有企业管理者提供建议。同时，本课程对其它经营性质的管理者提供了很好的借鉴意义。
课程收益：
● 了解发达国家跨国企业的战略动向
● 帮助学员掌握创新性的商业模式
● 创建国际知名品牌的注意的问题
● 帮助学员掌握跨国组织的跨文化管理
● 帮助学员掌握如何建立创新管理理念
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层等各级管理者、后备人才
课程形式：问答式+研讨式+案例分析
课程大纲
导入：
大背景：经济全球化，资源全球分享，文化大融合
小背景：华为国际化受阻，跨国公司如何发展
结论：全球眼光，创新思维
第一篇：过去——创新历程
第一讲：国有企业创新的历史阶段
一、国有企业创新的认知
1. 创新的定义——约瑟夫.熊彼特
2. 国有企业创新的内涵
3. 国有企业创新的范畴
二、国有企业创新的历史演变及问题
1. 第一阶段（1981-1991）——计划经济时期
2. 第二阶段（1992-2001）——社会主义市场经济时期
3. 第三阶段（2002至今）——全面深化改革和发展时期
三、国有企业创新的动力机制
1. 中国与西方的发展趋势
1）中国——外部强制 伴随社会变革展开
2）西方——自发创新、内在动力 伴随科技进步展开
案例分析：美国、法国企业管理创新
2. 政府行政力量
3. 混合性动力机制
4. 外部环境
1）生态环境
2）法律
3）竞争力
第二篇：现在和将来——六大创新领域
第一讲：理论创新——追求势力经济
一、经济理论创新
1. 两大经济类型
1）势力经济
2）规模经济
2. 两大经济的区别
1）行业的体量决定企业的命运
2）企业的站位决定企业的发展
二、观念创新
三、思维创新
1. 头脑风暴
2. 思维空间站
3. 不换脑袋就换人
第二讲：战略创新——建设国际企业战略
一、三大情境下的竞争
1. 版图竞争
1）两大世界大战
2. 意识形态竞争
1）两大阵营
3. 经济版图竞争
1）领域——全球扩张（资源/人才/资本/市场）
2）市场——品牌覆盖
3）技术——垄断标准
4）生产——高端产业
5）组织——分散经营、全球配置资源
6）经济——输出模式（理念、组织、资本）
7）资源——控制稀缺资源
8）规模——追求势力经济
二、战略取向：国内重心——全球领域
1. 资源战略：开发自有资源——整合世界资源
2. 经济规模：倡导规模经济——追求势力经济
3. 管理重心：组织内部管理——组织外部管理
4. 市场方向：生产产品——生产品牌
5. 技术地位：执行标准——制造标准
6. 产品定位：有什么卖什么——市场要什么造什么
7. 作业效率：追求劳动生产率——追求知识生产率和资本生产率
8. 文化结构：继承中华民族传统文化——推进跨文化管理
9. 管理模式：从习惯于政治运动方式的管理模式——长期稳定战略目标控制管理模式
第三讲：制度创新——利用社会资本创新混合所有制
一、制定创新的意义
1. 增加灵活性
2. 加强激励
3. 应对风险
二、存在的疑难问题
1. 运行效率低
1）管理机制运行效率低
2）产权、委托代理关系不明晰
3）难以形成科学的治理结构
2. 兼顾政府和企业的双重身份
3. 企业文化和管理滞后
4. 内部激励存在问题
1）人才激励
2）股权激励
3）激励机制落后
4）激励成本大
三、创新的五大方式
1. 制度优化创新
2. 明晰产权
3. 优化管理结构
4. 剥离社会职能
5. 创新管理文化
四、注意的7大问题
1. 目标——制度建设是为了增强竞争力
2. 方式——混合所有制四种实现方式
3. 动议——主动混合而不是被动混合
4. 原则——主张增量混合而不是存量混合
5. 结构——股权结构基本模型
6. 契机——操作机会四种基本题材
7. 财团——吸收民间财团主权基金
第四讲：商业模式创新——参与产业链分工
一、产业链前移占位
1. 管理技术创新
2. 管理方法创新
3. 管理模式创新
二、商业模式创新
1. 充分利用现代通讯和交通技术
2. 虚拟经营模式
案例分析：耐克“虚拟经营”
案例分析：阿里巴巴“电子平台”
第五讲：创建世界品牌
一、总体布局
1. 国际化区域战略布局
1）国际与国内
2）大区与小区
3）境外与周边
2. 国内功能化布局
1）总部经济
2）产业基地与集群
3）研发与经营中心
二、创建世界知名民族品牌
1. 产品、技术、模式为载体
2. 防止政治化
3. 品牌文化内涵与实物匹配
4. 品牌称呼
5. 避免重复
6. 维护品牌安全
第六讲：创新跨文化管理
一、再造国际型企业组织
1. 战略联盟组织
1）行业联盟
2）跨行业联盟
3）临时性联盟
4）较稳定性联盟
案例分析：OPEC、伦敦地铁公司与联合报业
2. 非政府组织
1）对企业服务，不是领导关系
2）对政府负责，不是职能关系
3）运用标准和法律，不是政策手段
3. 先进企业组织案例与特征
1）产品部主导的全球混合结构模式
特点：兼顾产品部结构与混合制结构的特点和适应
案例分析: 莫比尔石油公司结构
案例分析: 通用电器公司结构
2）大陆结构管理国际业务模式
案例分析: 杜邦公司
案例分析: IBM公司
3）欧洲企业组织和管理体制
4）产品部主导的全球混合结构模式
案例分析: 荷兰飞利浦公司、德国拜耳公司
案例分析: 大陆结构管理国际业务模式
案例分析: 英国石油公司、英国帝国化学公司
二、国有企业创新跨文化管理
1. 解放思想——创新的武器
2. 实事求是——创新的规则
3. 与时俱进——创新的动力
